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从一则小故事看如何提高质量管理执行力
  来源: 发布时间:2016-11-09 作者:技术管理处 韩旻 【字体:

    据《史记·鹖冠子》记载,魏文王问扁鹊:“子昆弟三人其孰最善为医?”扁鹊曰:“长兄最善,中兄次之,扁鹊最为下。”魏文王曰:“可得闻邪?”扁鹊曰:“长兄于病视神,未有形而除之,故名不出于家。中兄治病,其在毫毛,故名不出于闾。若扁鹊者,镵血脉,投毒药,副肌肤,闲而名出闻于诸侯。” 在这则故事中,魏文王问名医扁鹊说:“你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?”扁鹊答说:“长兄最好,二哥次之,我最差。”魏文王又问:“那么,为什么是你最出名呢?”扁鹊回答说:“长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去,只有家的人才知道。二兄治病,是治病于病情初起之时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及于本乡里。而治病,是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术,所以人们认扁鹊的医术高明,名气因此响遍全国。”

上面的小故事用我们现在通俗的话来诠释,扁鹊的长兄是防疾病于未然,二兄是把疾病控制在萌芽状态,而扁鹊则是典型的头疼医头,脚疼医脚。可为什么扁鹊的名声反而比长兄、二兄大得多呢?这是我们常说的“重结果轻过程”的原因。

质量管理如同医生看病,治标不能忘固本。许多企业悬挂着“质量是企业的生命”的标语,而现实中却往往存在“头疼医头、脚疼医脚”的质量管理误区。纠正错误是看得到的成绩,容易得到认可;而默默无闻的过程控制者不容易引起员工和领导的重视。最终导致管理者对表面文章乐此不疲,而对预防式的事前控制和事中控制敬而远之。
    单纯事后控制存在严重的危害。首先,因为缺乏过程控制,生产下游环节无法及时向上游环节反馈整改意见,造成大量资源浪费;其次,因为上下游环节间缺乏详细的标准,造成公司各部门间互相扯皮,影响公司凝聚力,大大降低了生产效率;再次,员工的质量意识会下降,下降造成的直接后果就是质量事故频发;第四,严重的质量事故会影响公司的信誉,甚至造成失去定单或者带来巨额索赔,给公司造成严重经济损失。
    既然事前控制和事中控制如此重要,那如何提高事前控制和事中控制的执行力呢?
    首先,从上到下应当有很强的全程质量意识。一般管理者都明白全程质量管理的重要性,但为什么在实际操作中容易疏忽过程控制呢?原因基本是因为追求一时的经济效益,而放弃了对质量的控制。决策者一句“不出大问题就行,要力保产量”的话,就会立刻把员工多年辛辛苦苦培养起来的质量观念击跨。殊不知,决策者的错误决定会导致“失之毫厘,谬以千里”。这种决定是中层管理者和员工无论如何努力都无法改变的,可见决策者的质量观念在质量管理中的作用有多重要。企业从决策者、中层到员工都形成良好的全程质量管理意识,每个下游环节员工就是上游环节的质量监督员,出现质量异常情况要及时反馈给上游,杜绝不合格产品从自己手中流入下个生产环节。
    其次,每个环节都制定详细的质量管理标准。从产品开发、工艺流程设计到原料采购,从第一道工序到产品下线,从装箱到运输,每个环节必须制定详细的、可控制的管理标准。事前控制的重点应放在产品开发和标准制定上,因为技术和标准一旦出现失误就会给质量管理带来严重的错误。因此应当从根本上减少质量事故、降低质量管理难度。事中控制主要指从原料进厂到产品下线期间,按照工艺标准进行质量监督的过程,也是质量管理的核心工作。事中控制要求严格检查、及时反馈、及时整改。事后控制的重点应是确保检测准确性,确保每批产品合格,并对不合格产品及时反馈给生产部门,采取适当的措施。
    再次,用业绩考核改变公司质量管理局面。之所以出现“重结果轻过程”现象的根本原因是质量工作没有真正与个人收入挂钩。业绩考核应当与每人的个人收入挂钩,考核是质量管理的杠杆。不能只对QC人员考核,放弃了对制造部门员工质量的考核。许多企业只考核制造人员的产量而不考核质量,势必造成重量轻质的局面。管理者应当根据公司的实际状况制定制造人员的产量和质量权重系数,进行双重考核。如果缺乏中间制造环节的质量考核,势必把质量问题都丢给最后一个环节——检验部门。不但造成资源浪费,而且造成部门间相互扯皮。
    第四,客户和员工是最好的质量改善者。客户是产品质量的裁判。应当及时对客户反馈的意见进行调查和整改。客户的不满是企业改进的方向,提高客户的满意度和忠诚度是企业长兴不衰的法宝。员工是产品质量的一线情报员,他们熟悉制造环节的每一个细节,调动他们的积极性和主动性是改善质量的最好措施。比如,企业设立“质量之星”、“质量标兵”等称号的评选,奖励开展质量工作成绩突出的员工,会激励更多员工加强质量管理。




 


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