随着市场经济的不断发展，快速消费品企业之间竞争，特别是饮料行业也由产品竞争、价格竞争发展到营销渠道竞争。营销渠道是市场营销的关键所在，直接关系到企业的兴衰成败。要想在渠道竞争中保持优势，就要在原有渠道的基础上有所创新。在现有的市场上进行营销渠道创新，是我们目前着力在做的。

根据集团与营销公司制定的市场战略发展方向：“深挖渠道创新，网络下沉，精耕乡镇市场”为指导思想，东莞办结合市场实际情况，在2016年进行市场营销模式转型，寻求突破。

（一）思路决定出路：渠道成员关系创新

    由公司与总经销商实行一对一服务，利益最大化给总经销商，实现双赢的局面；转向战略合作型关系，总经销商与公司为了共同的品牌和利益而奋斗；弱化区域分理商的市场客户掌控职能，把利润空间下沉二三批客户，让终端客户利润最大化，增加渠道成员对我司产品的认知，同时增加大家对我司品牌的归属感；实现渠道成员的关系越来越紧密。也加强了公司业务员团队对整个市场的二三批客户网络的掌控。

（二）精耕乡镇市场，渠道终端管理创新

    随着市场竞争越来越激烈，销售讲究的是“渠道为王，终端制胜”，近年来，企业对终端越来越重视，对终端的掌控越来越强。在渠道终端创新方面做了以下工作：1、资源整合，把办事处的团队与总经销商的团队力量有利结合一起，团队合并共同管理。让业务员全覆盖到东莞32个镇区区域，售后服务能在第一时间展开。例如：安排一个镇区一个业务员管辖，除了区域40至60家二三批客户管理外，还能兼顾到终端社区便利店客户开发及管理30~50家客户。最终实现整个团队掌控二三批一千多家客户和终端客户一千二百多家并进行有效管理。2、借力发力，通过渠道把产品铺到终端。寻找市场上有话语权的分销，对我司品牌亦有忠诚度的客户合作。迅速占领市场份额，把新品铺市终端，让消费者第一时间对产品产生认知。3、按销售渠道细划分出相对应职责部门进行渠道管理。A类餐饮终端：餐饮部办事处1名主管、2名业务员同总经销商1名经理、6名业务员相互配合开发餐饮市场；B类商超零售终端：商超部办事处1名主管、4名业务员同总经销商1名经理、5名业务员共同管理a、b、c类商场；C类二三批发：办事处2名主管、18业务员同总经销商2名经理、6名主任、12个业务员共同拓展与服务一千多家批发商；D类学校、工厂、企业封闭等特殊便利店终端：由办事处1名高级业务代表负责。渠道职责划分明确，有利于市场的精耕细作。

（三）转型中的经验小结：随着市场的变化而转型，结合市场实际情况，发挥产品优势，渠道创新，精耕乡镇市场，是可行的

    据市场销售数据显示东莞9月份同期相比销量增长5%！事实胜于雄辩，经过一系列市场调整后能取得如此成绩，可见集团与营销总公司的“深挖渠道创新，网络下沉，精耕乡镇市场”指导方向是正确的，可行的。